– Eksemplifisert ved NTNU

Innledning

Jeg ønsker å se på hva elektronisk handel er og hvorfor man som offentlig virksomhet bør innføre det. Jeg vil se på hvorfor NTNU innførte obligatorisk bruk av innkjøpssystem ved kjøp av alle varer og tjenester, og noe om hvordan dette ble implementert.

Jeg vil først forklare hva E-handel er, deretter forklare hvordan dette gjøres på NTNU ved hjelp av teori, litt om endringsprosesser, for til slutt prøve å belyse fordelene med E-handel, altså hvorfor NTNU valgte å innføre E-handel, og til slutt komme med en konklusjon.

Veldig mange offentlige virksomheter er i gang med elektronisk handel, heretter kalt E-handel per i dag. Like mange er i startgropen, mens atter andre ikke har startet i det hele tatt. Det finnes ulemper med å innføre obligatorisk E-handel, blant annet at det tar tid å bli god på det og at det ofte krever en større endring av arbeidsprosesser. Av tidsmessige årsaker velger jeg i denne oppgaven å beskrive fordelene NTNU ser ved å bruke E-handel i sin daglige drift. Jeg kommer til å bruke min egen kunnskap som jeg har ervervet i jobbsammenheng, samt boken Den digitale økonomien av Arne Krokan, artikkelen E-commerce Business Models av Laudon og Traver, Harvard Business Review, Unbundling the Corporation av John Hagel III and Marc Singer og internett.

Regjeringen ønsker å ta i bruk E-handel og skriver på sin nettside regjeringen.no: “Ein viktig effekt av å ta i bruk ehandelsløysingar er at ein får sett fokus på innkjøp i verksemda og får eit verktøy til å forbetre styring og forenkle gjennomføring av offentlege innkjøp. Ein klar innkjøpsstrategi, tydelege ansvarsforhold og prinsipp for gjennomføringa av innkjøp aukar sjansane for verksemdene til og lukkast med innføring av E-handel”.[1]

I følge regjeringen forventer man altså å få blant annet bedre styring og en forenkling av gjennomføringen av offentlige innkjøp. Dette er nok også noe av bakgrunnen til at Stortingsmelding 36 er kommet på banen. Den omhandler det gode innkjøp og i kapittel 9 kan man lese at “Bruk av elektroniske løysingar gir betre, enklare og sikrare innkjøp. Regjeringa vil sikre eit breitt tilbod for elektroniske løysingar som dekkjer heile innkjøpsprosessen frå konkurransegjennomføring til ordrehandtering, faktura og betaling. Regjeringa vil vidareutvikle løysingane på Ehandel.no og Doffin, og foreslå løysing for oppretting av leverandørregister for å forenkle innkjøpsprosessen for leverandørar og oppdragsgivarar. Regjeringa vil òg innføre eit felles standardformat for elektronisk faktura og ønskjer at ein skal ta i bruk elektronisk faktura i heile offentleg sektor.”[2] Her snakker altså Regjeringen om å sikre et bredt tilbud elektroniske løsninger, og på den måten forenkle innkjøpsprosessen, slik at flere offentlige virksomheter innfører og foretar elektroniske kjøp.

NTNU handler varer og tjenester for 1 milliard per år, og har pålagt av seg selv å handle alt av varer og tjenester elektronisk. NTNU håper at dette kan føre til besparelser og mer kontroll over hvor pengene blir brukt. NTNU «støtter seg på at en rekke offentlige rapporter viser potensial for besparelser i milliardklassen når E-handel tas i bruk i full skala».[3] NTNU har også delvis brukt elektroniske kontrakts verktøy, men dette omtales ikke i denne oppgaven.

Hva er Elektronisk handel?

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) definerer E-handel som: ”forretning som finnes sted over åpne, ikke proprietære nett så som Internett”.[4] E-handel er i følge samme nettsted ikke bare kjøp og salg av varer og tjenester over internett, men også forretningsvirksomhet over elektroniske medium. Det må altså ikke kun foregå en tradisjonell handel for at det kan kalles E-handel. Eksempler på privat E-handel (B2C-business to customer) er når man kjøper en vare som en CD eller mp3-fil fra cdon.com eller en e-bok fra Amazon Kindle, eller en håndverker fra finn.no. Det finnes også C2C, altså kunde til kunde, som for eksempel brukttorget på Finn.no eller når man kjøper klær fra privatpersoner på ebay.com (Her er også bedrifter inne og selger varer). Denne oppgaven avgrenses til å omhandle kun offentlige handel (B2B) ved salg og kjøp av varer og tjenester. (Krokan 2010)
E-handel har i følge Arne Krokan eksistert (2010) siden før internett. Da het det EDI som står for electronic document interchange. “Dette var skreddersydde løsninger som gjorde det mulig å overføre informasjon direkte fra selgers database til kjøperens og motsatt.”. Arne Krokan 2010, side 142. Disse løsningene manglet standarder og man utarbeidet løsninger for hver enkelt kjøper eller leverandør man inngikk slike avtaler med. Dette førte til store kostnader ved bytte av leverandør og ble nok kun utført av spesialister.

E-handel er for NTNU sin del og i denne oppgavens mening, innkjøp over et elektronisk system og fakturabetaling i tilsvarende system. Selve innkjøpet gjøres på bakgrunn av et behov som må dekkes, det være seg vare eller tjeneste. Enten som avrop på en rammeavtale, som et kjøp foretatt ute på byen, eller kjøp som legges inn i systemet i ettertid. Dette for å oppnå kontroll over NTNU sine forpliktelser. Kjøp som er foretatt ute på byen, vil som oftest generere en fritekst-bestilling som er en manuell beskrevet handlekurv med en eller flere varer til en leverandør. Denne handlekurven eller bestillingen blir omgjort til en pdf-fil i en epost til leverandør med ønske om at bestillingsnummer generert av innkjøpssystemet blir påført faktura. Ofte er kjøpet avtalt på forhånd med leverandør, for eksempel gjennom en anbudsutlysning.

NTNU lyser ut alle anbud over 500.000 kroner elektronisk på en norsk offentlig database (Doffin.no), der alle norske og utenlandske leverandører kan finne frem til NTNU sine dokumenter med kravspesifikasjon og deretter gi tilbud. Leverandøren som vinner anbudet må forvente å få selve bestillingen tilsendt som enten fritekst eller gjennom katalog i NTNU sitt innkjøpssystem. Denne katalogen må leverandør utarbeide selv, gjerne i samarbeid med leverandør av Ehandelsplattformen, Cap Gemini, tidligere IBX.

Hvordan E-handel utføres på NTNU

Før innføring av innkjøpssystem hadde NTNU mange utfordringer knyttet til innkjøp av produkter og tjenester. Alt fra å bruke mye tid på å spore opp hvem som skulle betale for innkommende fakturaer, få de betalt i tide og man manglet kontroll og dokumentasjon på store innkjøp. NTNU gjør hvert år innkjøp til en verdi av over 1 milliard kroner, men hadde frem til 2002 ikke en velfungerende løsning knyttet til elektronisk innkjøp. Innkjøpsprosessen var vanskelig å måle og administrere, derfor ville ledelsen ved NTNU innføre og starte opp med E-handel.
NTNU har som nevnt to systemer som jobber sammen når det gjelder E-handel, ett innkjøpssystem og et fakturasystem. Det vil si at en faktura som kommer inn i fakturasystemet kan finne informasjon som for eksempel kontering (altså en verdi for art, kostnadsted, prosjektnummer og lignende) fra en bestilling i innkjøpssystemet. Det vil si at så lenge fakturaen har (i NTNU sitt tilfelle) et bestillingsnummer (N+8 siffer) som leverandør setter på som referanse på sin faktura, så vil denne fakturaen plukke opp nevnte kontering fra innkjøpssystemet og legge seg til betaling i fakturasystemet uten at noen mennesker hos NTNU bruker tid på denne.

En bestilling vil alltid være godkjent av person med Budsjettdisponeringsmyndighet (BDM), som regel en instituttleder eller annen leder ved det eksakte kostnadsstedet/instituttet. Godkjenning av forpliktelsen skjer altså før bestilling går ut på epost til leverandør.

Oppstart og organisering

Januar 2002 ble NTNU med som pilotbruker i et prosjekt kalt EMBLA – elektronisk markedsplass for bedre logistikk og anskaffelser. Alle ansatte kunne fra utrulling bestille varer over et elektronisk innkjøpssystem. Dette var et prosjekt for å få offentlige virksomheter til å handle elektronisk mot en og samme markedsplass. [5]

Etter hvert som årene gikk ble det klart at det var mest hensiktsmessig å la noen utvalgte ansatte få bruke systemet, mens andre slapp. Dette for å skape profesjonelle brukere som logget på daglig og ikke glemte prosessen mellom hver gang de skulle bestille varer. Det var også viktig å la vitenskapelige ansatte få holde på med sine oppgaver og ikke bruke tid på administrative oppgaver som E-handel.
NTNU har altså per i dag i underkant av 160 ansatte av om lag 5000 mulige, som har bestiller-rolle i tillegg til eventuelle andre oppgaver i sin stilling. Noen har også rollen i 100 % stilling. Alle disse ansatte går på ukeskurs for å lære seg om mva, kontering og katalogkjøp. Dette gjør at de blir profesjonelle og vet til en hver tid hvilke rammeavtaler som gjelder for NTNU og de vet hvilke leverandører som har kataloger i systemet. En elektronisk katalog er en oversikt over varer fra en gitt leverandør med mye informasjon om varene og bilder. Bestillerne kan da plukke varer likt som på en web shop i privat sammenheng og de får godkjenning fra nærmeste leder før bestillingen går ut i verden. Dette vil si at den som godkjenner og har BDM også vet hvor mye av budsjettet som til enhver tid er bundet opp og er i forpliktelse. Dette fører igjen til at når faktura kommer, være seg som E-faktura eller vanlig på papir (som da blir scannet inn i nevnte fakturasystem), så vil denne legge seg til betaling og bli betalt i rett tid. I allefall så lenge summen ikke overskrider 5 % av oppgitt beløp i bestilling maksimum 300 kroner i hver retning og så lenge den har referanse til et bestillingsnummer.

Med dette systemet sparer NTNU mye tid og mulig arbeid med inkassovarsler. Inkassovarsler hadde NTNU mye av før innføring av E-handel. På den tiden kunne som nevnt hvilken som helst av NTNU sine vel 5000 ansatte gå “ut på byen” og kjøpe det de trengte på NTNU sin regning. Mange regninger kom rett til kontorpulten til den som hadde kjøpt noe eller til nærmeste sekretær. Faktura gikk da gjerne en runde rundt på instituttet før noen eventuelt vedkjente seg den og betalte, eller så kunne den havne eventuelt havne i en kontorskuff på grunn av en travel hverdag. Nå kan i stedet den ansatte som ønsker en vare fylle ut intern webrekvisisjon som sendes bestiller per epost, og vedkommende bestiller legger varen inn i systemet og velger leverandør og leveringsadresse. På den måten kan ansatte over hele verden være med på E-handelen, selv om de fysisk ikke har arbeidsted ved NTNU i Trondheim.

NTNU har per i dag en avtale med Cap Gemini, tidligere IBX. De drifter per i dag den offentlige markedsplassen som kalles Ehandelsplattformen. På denne plattformen kan offentlige kjøpende virksomheter finne frem til selgende virksomheter og man kan få tilgang til elektroniske kataloger. Gjennom denne avtalen får også kjøpende virksomheter gode råd, nettverksmøter, kurs, tilgang til mange leverandører, støtte og opplæring. Selgende bedrifter får opplæring i hvordan de skal forholde seg til Ehandelsplattformen, og hvordan de skal lage kataloger. Selgende virksomheter får også tilgang til flere kjøpende bedrifter. Jo flere kjøpere og selgere et slikt nettverk har, jo lavere kan kostnadene bli for alle parter. Vi kan her snakke om det som Krokan kaller nettverkseffekter. Det er fordeler man oppnår jo flere man er i et slikt nettverk. Man får større valgmulighet (flere å kjøpe av eller selge til) og andre fordeler som for eksempel bedre priser fordi selgende virksomhet kan spre utgiftene sine over flere kjøpere.

Artikkelen E-commerce Business Models and Concepts av Kenneth C. Laudon og Carol G. Traver fra 2009, omtaler slike markedsplasser, og kaller dem for Exchanges, (b2b Hubs). En slik exchange er altså en digital elektronisk markedsplass hvor flere hundre bedrifter kan møte et utvalg av større kommersielle kjøpere (Kaplan og Sawhney 2000). Disse hubene er ofte eid og blir tilrettelagt av uavhengige bedrifter som skaper verdi og vekst for seg selv ved å tilby tjenester som kjøper og selger betaler for, gjerne basert på antall transaksjoner som går over dette nettverket eller hubene. Tilsvarende markedsplass blir også nevnt i Harvard Business Review, Unbundling the Corporation av John Hagel III and Marc Singer (1999). Intuit har i følge artikkelen skapt en hjemmeside som hundretusener tiltrekkes av, og grunnen til tiltrekningen er at Intuit har en oversikt over alle mulige varer der, slik at alle som går inn på siden kan finne de varene og tjenestene de er ute etter. Være seg elektronisk utstyr eller huslån.
Laudon og Traver (2009) skriver at i teorien bør slike huber eller exhanges gjøre det billigere og mindre tidskonsumerende å finne aktuelle produkter, selgere og kjøpere og på denne måten kan man senke transaksjonskostnadene, altså kostanden det er å gjøre et salg eller kjøp. Men i virkeligheten har selskapene som driver disse hubene hatt vanskeligheter med å overbevise og knytte til seg selgende bedrifter, da disse ofte muligens fokuserer mye på konkurransen en slik hub vil gi mellom flere tilbydere (Laudon og Traver 2009). Like vanskelig sier artikkelen videre, har det vært å overbevise kjøpende virksomheter til å gi opp deres faste langtidsforhold med ulike selgende bedrifter. Sistnevnte er sjelden noe problem for offentlige kjøpende virksomheter, da disse ofte inngår rammeavtaler på maksimalt 4 år i gangen, og det er ikke er en selvfølge at samme leverandør blir gjenvalgt, det skjer i allefall ikke automatisk, men gjennom ny utlysning.

Artikkelen nevner også at det finnes forskjeller på slike markedsplasser eller hubs, noen er vertikale, mens andre er horisontale. Sistnevnte er markedsplasser som tilbyr områdebaserte varer, som for eksempel kjemikalier eller varer til bilindustri, mens vertikale markedsplasser tilbyr en mindre skala av leverandører til en viss gruppe kjøpere, noe som offentlig forvaltning er. Altså kan sykehus, statlige institusjoner og kommuner handle over Ehandelsplattformen. En annen type markedsplass som nevnes i artikkelen er Industry-wide networks. Dette er nettverk som helt eller delvis er eid av en gruppe større virksomheter i en industri og har følgende mål: Å utvikle et sett med standarder for kommersiell kommunikasjon over internett; ved å ha en delt og åpen teknologi for å løse industrielle problemer og utfordringer som oppstår. Ofte kan det oppstå store tette samarbeid som følge av dette. Denne type nettverk ligner også på Ehandelsplattformen NTNU er en del av, og ofte har NTNU samarbeid med andre store kjøpere som Universitetet i Oslo og Bergen.

NTNU krever at alle leverandører inngår et samarbeid med systemleverandør av Ehandelsplattformen, Cap Gemini bidrar da på sin måte med verktøy og konsulenthjelp til NTNU sine rammeleverandører når det gjelder katalogarbeid. Alle slike leverandører vil da bli liggende på denne plattformen og kan da agere med andre offentlige kjøpere også, lik de tidligere nevnte exchanges (Laudon og Traver 2009).

For både leverandører og kjøpere blir altså Ehandelsplattformen et nettverksgode (Krokan 2010), da man får en oversikt over alle de andre leverandørene som allerede har avtale med nevnte plattform og de kan se andre kjøpere som også er tilknyttet. Dette er enda mer aktuelt for leverandører som kun velger å legge varekatalogen sin på plattformen, slik at alle kjøpere som er tilknyttet kan kjøpe varer uten å ha rammeavtale med gitte leverandør. Disse leverandørene oppnår nettverksgoder ved å knytte seg til i motsetning til at ingen eller kanskje bare en kjøper var tilknyttet, så får de nå tilgang til hele det offentlige Norge. Både Cap Gemini og NTNU sin leverandør av innkjøp og fakturasystem er nok like opptatt av, som kjøpere at systemene skal være så optimale og tidsbesparende som mulig.

NTNU har når det gjelder E-handel hatt den holdningen at man prøver og ser hvordan det går, i stedet for på forhånd ta høyde for alt som kan skje og ha rutiner på absolutt alt. NTNU har strenge rutiner, der man må være streng, på for eksempel godkjenning av bestillinger og kontering. Men i forhold til katalogarbeid og hvordan man best løser for eksempel bestilling av tjenester gjennom E-handel, har man forsøkt seg frem for deretter å finne beste løsning og innført denne etter prøving og feiling.

Elektronisk katalog og web shop

De aller fleste av NTNU sine rammeleverandører på varer og tjenester utarbeider kataloger med sine varer til NTNU. Noen få leverandører tilpasser også sine webshoper slik at de kan knyttes opp mot NTNU sitt innkjøpssystem. Da legges det inn linker i innkjøpssystemet, som bestiller trykker på og blir direkte pålogget NTNU sin brukerprofil og kan plukke seg varer fra valgt leverandør. Deretter flyttes varene tilbake inn i innkjøpssystemet, slik at varene kan konteres på rett måte og deretter sendes til godkjenning av person med BDM, og ikke minst bli tilsendt leverandør etter denne godkjenningen. Ikke alle varer egner seg på web shop, men NTNU synes dette fungerer godt på kompliserte varer som kjemikalier og IKT-utstyr. Ulempen for kjøper er at det er vanskeligere å kontrollere at alle prisene stemmer og at varesortimentet er i følge avtale.
Kostnader
Hovedargumentet for at NTNU jobber såpass grundig og mye med E-handel og ønsker at alt skal bestilles elektronisk er dokumentasjon og kontroll. I tillegg ønsker man at alle fakturaer skal komme til samme fakturaadresse, med de korrekte opplysninger som bestillingsnummer, og dermed får sentral økonomifunksjon allerede her i prosessen litt mer kontroll over forpliktelser NTNU har bundet opp i bestillinger, samtidig som at alle forskere og professorer skal slippe å bruke sin dyrebare tid på å løpe byen rundt etter varer de trenger. De skal gå til nærmeste bestiller, som ofte er nærmeste sekretær og disse skal kunne bistå rette vedkommende med varen den trenger. Dette fører til det som beskrives som transaksjonskostnader (Krokan 2009). Disse kostnadene handler om de ressursene som brukes for å finne frem til de beste produktene. Denne måten å jobbe på senker transaksjonskostnadene noe, og de blir flyttet til et annet ledd i organisasjonen, dermed frigjør det tiden til vitenskapelige ansatte. En annen fordel med E-handel er at NTNU får en helt annen lojalitet til rammeleverandørene, som igjen ofte gir bedre avtale og lavere priser. Man kan argumentere med at enkeltpersoner på NTNU kanskje har funnet bedre priser andre steder og i mange tilfeller kan dette stemme. Men overordnet så sparer NTNU mange penger på slike avtaler.
NTNU mener at Søke-informasjons og forhandlingskostnadene vil kunne reduseres ved hjelp av E-handel. Andre kostnader som reduseres er ofte Beslutningskostandene, altså kostnader knyttet til selve valget og beslutningen av hvilken vare man skal velge. Om det står mellom to varer og den ene tilhører en rammeavtale er det jo ikke noe reelt valg, da skal rammeavtale-vare velges omtrent uansett. Dette vet NTNU sine etterhvert profesjonelle bestillere, de vet hvor de skal finne informasjon om de ulike varene og vet hvor de skal søke, samtidig som sentral innkjøpsseksjon har inngått rammeavtaler som muliggjør kataloger og varer inne i innkjøpssystemet, slik at bestillerne har varer å søke etter. Søkekostnader er i følge Arne Krokan tiden man bruker på å finne det man trenger, mens Informasjonskostnadene er kostnaden forbundet med varen vi trenger. Altså en mer detaljert forklaring om nevnte vare.

Denne informasjonen ligger per i dag i NTNU sitt innkjøpssystem eller i leverandøren sin web shop. Derfor vet bestiller at akkurat den gule bøtten rommer 10 liter og har sort hank, i motsetning til den røde bøtten som bare rommer 5 liter og har to håndtak på sidene, og dermed kan vedkommende avgjøre hva som passer det oppståtte behovet best.
Forhandlingskostnader er i følge Krokan (2010) kostnader som oppstår når man skal forhandle om vilkårene til varen. Dette blir på NTNU ivaretatt av sentral innkjøpsseksjon som forhandler frem rammeavtaler på ulike vareområder. Disse avtalene munner da altså ofte ut i en katalog og alle vilkår er da allerede forhandlet og ordnet med, så det slipper bestiller å vurdere for hver gang, dette er tidsbesparende. Beslutningskostnadene ved innkjøp over innkjøpssystem vil ofte være redusert fordi en rammeavtale allerede har definert hva som kan kjøpes av gitte leverandør og kanskje har man avtale bare på en utgave av hver vare.

I andre tilfeller har kanskje leverandørene mange versjoner og flere utgaver av varer, men siden bestiller da er profesjonell, kan de etterhvert skille varene fra hverandre og samtidig skal de kunne stole på at avtalene sentral innkjøp av gjort er gode og økonomisk fordelaktige for alle avdelinger og institutt på NTNU.

Disse profesjonelle bestillerne kan også da beslutte hva som er det beste å kjøpe for å dekke behovet og hvilken pris det bør betales for varen. Ofte vil samme person ha kontroll over evaluering av tilsendt vare og kan enten kontakte leverandør om noe er feil eller videreformidle varen til rette vedkommende som har behovet for den. NTNU forsøker i tillegg å inngå best mulig rammeavtaler som dekker vareområdene man erfaringsmessig vet at det er bruk for ofte som kontorrekvisita, IKT og kontormøbler. Alt dette kan kjøpes over innkjøpssystem på lik linje med levende rotter til forsøk, forskningsfartøy, møtekjeks, vikarer og mikroskop.

Hvorfor innføre E-handel?

NTNU ønsket med innføringen av E-handel å kontrollere hvilke forpliktelser de har, så ingen fakturaer kommer uventet. NTNU ønsket kortere og enklere behandling av alle fakturaer. Per i dag går ca. 60 % av alle fakturaer rett til betaling uten at noen ansatte på NTNU har brukt noe tid på dem og dette er verdifullt i seg selv i og med at det sparer tid og ressurser. NTNU får ved E-handel en bedre kontroll og statistikk på hva man faktisk kjøper og kan bruke den kunnskapen til å jobbe ut enda bedre rammeavtaler. NTNU får større kontroll på varesortimentet de kan velge mellom fra rammeleverandører og andre leverandører som får komme inn i systemet med en elektronisk katalog eller web shop. Ingen fakturer blir liggende i skuffen et sted og glemt, dermed kommer det heller ingen inkassovarsler. NTNU oppnår en mer transparent verdikjede fra behov/bestilling til betaling. De unngår at alle ansatte skal bruke verdifull arbeidstid på å ringe ut i markedet på måfå etter varer de trenger.

DIFI (Direktoratet for forvaltning og IKT) trekker frem disse fordelene ved E-handel; Bedre innkjøp på grunn av økt lojalitet til rammeavtaler og økt forhandlingsstyrke. Mere effektive innkjøp på grunn av en mer effektiv arbeidsflyt og kommunikasjon. Sikrere innkjøp på grunn av ulovlige direkteanskaffelser, feilreduksjon i ordreprosessen og økt sporbarhet. All informasjon ligger logget i enten innkjøp eller fakturasystem.[6] Videre skriver DIFI om reduksjon i leverandørreskontro, automatisk kontroll av faktura mot bestilling, vesentlig redusert arbeidstid ved fakturamottak og automatisk kontering som fører til lavere forekomst av feil kontering.

De siste 3-4 årene har NTNU alltid ligget på topp i en undersøkelse gjort av DIFI, der de ser på antall faktura som kan referere til bestillingsnummer eller ikke, og ved siste måling lå NTNU på førsteplass med over 80 %. Dette fører til en lettbent konkurranse mellom de virksomhetene som er med og kan også overføres innad i organisasjonen på ulikt vis. Andre typer mer seriøse målinger er at det er mulig å ta ut statistikk på akkurat hva man har kjøpt hos hvem. Dette er verdifull informasjon som gjør at jobben i forkant med rammeavtalene lettere og man kan treffe markedet bedre. NTNU vet omtrent hvor mye de kjøper av hver enkelt vare og på den måten kunne gi et mer realistisk bilde til eventuelle leverandører, som igjen kan gi priser deretter.

Endringsprosesser

For mange vil det kanskje kjennes ut som en tungvint prosess å skulle begynne med E-handel, særlig når telefonen er så tilforlatelig å bruke til akkurat slike ting, og de aller fleste endringsprosesser er vanskelig å komme seg gjennom nettopp på grunn av aversjon mot å lære seg noe nytt. NTNU var ved innføring av E-handel ikke ute etter å kutte kontakten med leverandørene og ofte må man ringe og avtale en del ting før bestilling blir sendt gjennom systemet. Det er ofte vanskelig å lære mye nytt og det tar tid å bli god på disse arbeidsoppgavene. Krokan referer til Bhatnagar 2004, som sier at innføring av ny teknologi er 20 % teknologi og 80 % organisasjon og ledelse. Det handler altså om å endre prosesser og samtidig få menneskene i virksomheten til å endre sin praksis. Før vi kan få til en endring, må vi altså endre prosessene. Før vi kan endre prosessene, må vi endre rollene, altså menneskene.

DIFI skriver på sine sider at ”NTNU var godt forberedt og godt motivert da de besluttet oppstart med E-handel på den offentlige markedsplassen. Beslutning fra toppledelsen og full support fra linjeledelsen. Solid planlegging av forsøksvirksomhet, opplæring og utrulling ble gjennomført med støtte fra det sentrale prosjektet. I ettertid er det klart at denne disiplinen, koblet med den synlige prioriteringen og ressurstilgangen som ble prosjektet til del, har mye av æren for at innføringen har gått så bra.” [7]

Videre skrives det at prosjektet ble forankret i NTNU sin toppledelse og det ble gjennomført informasjonsrunder på alle fakultet. Deretter ble det gjennomført workshops og drilling for at endringsprosessen skulle bli så smertefri som mulig og på den måten ble de fleste som skulle drive med dette bli så profesjonelle på E-handel som mulig. Det ble også satt av mye telefontid for støtte og support fra sentralt hold. Innlegget avsluttes med at avropsprosessene allerede er langt mer strukturerte og rasjonelle, og at avtalelojaliteten forbedres fortløpende.

Overgang til ny avtaleleverandør går raskt og smertefritt og tar ikke et helt år som var vanlig før innføringen av E-handel. Med det nye systemet for fakturabehandling og arbeidsflyt forventes vesentlige besparelser og bedre rutiner for avvikshåndtering. Dette ble skrevet i 2009 og per nå i 2012 mottar NTNU over 2000 E-fakturaer hver måned og det blir gjennomført over 250 bestillinger hver dag.

Kontroll

NTNU mener at man ved å innføre E-handel får en større kontroll over varesortiment og priser fra leverandørene. Mye på grunn av elektroniske kataloger som kommer gjennom systemet etter at noen sentralt ved NTNU har sett gjennom og godkjent at priser og vareutvalg er i følge rammeavtale som er inngått. Disse katalogene kan altså bestillerne velge blant og på den måten spare mye tid på å plukke varer som allerede er definert, enn å måtte skrive inn alt om varen manuelt i en fritekstbestilling eller forklare over telefonen.
Mange leverandører har bare denne muligheten som kalles fritekst. Det vil si at bestiller forklarer og definerer varen med egne ord i bestillingen. Så lenge man har hatt kontakt med leverandør eller sett på deres hjemmeside, så vil de fleste av slike bestillinger bli fullt ut forstått av leverandør. Det blir også forklart i et skriv til leverandør, at vi ønsker bestillingsnummeret som genereres ut av systemet påført faktura. Argumentene for at leverandører skal ta seg bryet med å gjøre dette er jo at NTNU betaler til rett tid og kanskje også noe før tiden. I det siste året har også NTNU returnert fakturaer ubetalt om de ikke har et slikt nummer påført. Dette ble først gjort etter en grundig informasjonsrunde ute hos leverandørene.

Når det gjelder faktura- og innkjøpssystem inngås det også rammeavtaler på dem. NTNU har per i dag sammen med universitetet i Oslo og Bergen rammeavtale de samme systemene. Dette gjør at man sammen kan utøve press når det gjelder tilpasninger i systemene alle tre ønsker og disse ønsker blir satt pris på av systemleverandør og gjerne også forsøkt tilpasset.

Miljøaspekt

DIFI har ansvaret for at det offentlige Norge blir digitalisert. DIFI har i oppdrag å følge opp regjeringens handlingsplan for Miljø og samfunnsansvar i offentlige anskaffelser for Miljødepartementet. Regjeringen nevner også at en markedsplass, altså E-handelsplattformen gir en bedre oversikt over markedet for kjøpere, som igjen kan gi bedre priser. Det gir også en oversikt over hvilke leverandører som kan levere miljøvennlige produkter. Samtidig kan kjøpere også vurdere å handle varen lokalt og dermed unngå lang transport og kanskje oppnå lavere kostander i forbindelse med levering.[8]

DIFI skriver på sin side www.anskaffelser.no om miljøgevinster. De forklarer at Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) har miljøeffekter – både positive og negative. Disse omtales ofte som 2 % – og 98 % -effektene. 2 % henviser til at IKT forårsaker 2 % av klimautslippet, mens 98 % henviser til resten av klimabelastningen som IKT kan bidra til å redusere. E-handel bidrar positivt til både 2 % og 98 %. [9] I tillegg skriver de at virksomheter vil kunne spare tid og ressurser på å ikke gjøre mer manuelt arbeid med bestilling og betaling som tidligere. Det er jo ingen tvil om at IKT forbruker strøm. Det er disse 2 % som nevnes, men samtidig reduseres miljøbelastningen med E-handelsløsningen. Elektroniske stillinger og mindre bruk av papirkataloger bidrar til å senke papirbruken betraktelig, samtidig som E-handel og bedrifters nettsider kan markedsføre grønne produkter på en mer miljøvennlig måte til sine kjøpere enn å sende reklame i posten.
E-faktura sparer miljøet på samme måte når det gjelder papir. E-faktura er også med i E-handelen for NTNU sin del. E-faktura sparer miljøet og ansatte. Per 1. juli 2012 skal det også være obligatorisk å kunne sende e-faktura til det offentlige. [10]
Ved å ha profesjonelle bestillere som utfører bestillinger daglig, vil våre bestillinger også være mer profesjonelle og kanskje også ha større volum. Dette fører igjen fullere lastebiler og mindre belastning på miljøet.

Hvordan lykkes?
Richard Heeks skrev i 2006 et casestudie om hvordan man kan unngå å feile når man innfører E-governmentprosjekter. Heeks skriver at ønske om å innføre nye IKT-løsninger og E-government ofte kommer fra et behov for å få mere effektive arbeidsprosesser. Han mener at mengden endring som foregår mellom “Hvor vi er nå” og “Hvor vi skal ende opp etter innføringen” er avgjørende for om man oppnår suksess eller feiler. Jo større gapet er mellom de to, jo større er sjansen for å feile. Han skriver videre om 7 dimensjoner eller sjekkpunkt som må være forstått for at man skal lykkes med endringene som må til for å komme seg fra hvor man er, til dit man vil. Disse 7 dimensjonene er Informasjon, teknologi, prosess, objektiver og verdier, bemanning og ferdigheter, organiseringsverktøy og strukturer, og andre ressurser som tid og penger. Denne listen har fått akronymet ITPOSMO og kan også inneholde en siste O som står for outside world. Modellen under prøver å vise avstanden eller the gap mellom “Hvor vi er nå” og “Hvor vi skal ende opp» etter innføringen/endringen.

[11]
Som figuren viser, setter man opp alle sjekkpunktene både for nå-situasjon og framtidssituasjon og måler på den måten avstanden mellom hvor man er og hvor man skal. For og lykkes blir det viktig å designe noe som støtter de prosessene slik de foregår, eventuelt skal endres til, istedet for å designe noe som krever at oppgaver og rutiner blir utført på en måte som ingen finner hensiktsmessig. Da vil ikke et system bli brukt eller virke i den hensikten det ble designet i følge Heeks. Et innkjøpssystem designet for Irland trenger nødvendigvis ikke å fungere for Norge.

Heeks påstår i samme artikkel at de fleste IKT-prosjektene i staten mislykkes og han kommer med grunner til hvorfor: Ofte er det ikke tatt tilstrekkelig hensyn til at IKT også omhandler mennesker. Dette er i samsvar med det Krokan henviser til når han nevner Bhatnagar 2004, som jeg har nevnt lengre opp i oppgaven. Det handler om nye prosesser, nye roller og nye former for samhandling. Heeks nevner tre ulike måter å ramle i fella på; man tenker på IKT som bare teknikk og hardware, mens mye av det er myke verdier som mennesker og roller. Den andre er man at som offentlig virksomhet forsøker å implementere noe som er bygd for privat sektor. Det tredje er som nevnt ovenfor, at man implementerer et system bygd for et annet land.

Til sammenligning var pilotinnføringen av E-handel som ble gjennomført med blant andre NTNU, ment til å passe offentlig sektor og ehandelsplattformen skulle også kun tilhøre og passe for offentlig sektor i Norge. I så måte ble flere av Heeks dimensjoner passet på; Man visste hvem som skulle bemanne dette, man tok høyde for strukturer, gjeldende lover og regler, og hvordan dagens prosess fungerte (eller ikke fungerte). En av fordelene med å ta med brukere inn i pilot var at de kunne bidra med sine ønsker og rutiner, slik at disse prosessene ble tatt vare på og/eller utviklet til å bli enda mere effektive. Når det er sagt var det med flere offentlige virksomheter i piloten som ramlet av underveis uvisst av hvilke grunner.

For NTNU sin del ble det som nevnt tatt en del hensyn til at prosessen også omfattet mennesker og disse menneskene fikk være med på å utvikle systemene, og fikk solid opplæring. På samme måte ble innføringen av E-handel utført på NTNU. Man tok høyde for at det var både menneskelige og tekniske ressurser som skulle utvikles og innføres. Man satte av rikelig tid til medbestemmelse og opplæring, man sørget for at prosessene enten ble endret til det bedre, eller utviklet i samsvar med det systemet kunne tilby og sørget for brukerstøtte der det trengtes.

Konklusjon

Jeg har nå forsøkt å beskrive hva E-handel er og hvilke fordeler NTNU har oppnådd ved sin bruk av E-handel og også sett litt på hvordan obligatorisk bruk av E-handel ble implementert på NTNU. E-handel er altså muligheten til å sende bestillinger og motta faktura over elektroniske system, med tilleggsmuligheter som elektroniske kataloger og webshops. Noe som fører til bedre kontroll og dokumentasjon av selve kjøpet.

Som jeg har vært inne på er ikke de direkte besparelsene den viktigste grunnen til å innføre E-handel, men flere av prosessene rundt innkjøpet har nok blitt mindre tid- og pengekrevende og det i seg selv gir økt besparing, samtidig som at søke og informasjonskostnadene senkes. Jeg har også trukket frem fordeler som bedre avtaler og priser og lavere transaksjonskostnader for både kjøper og selger, særlig ved handel over E-handelsplattformen. Fordeler som pris og betingelser er avtalt på forhånd (forhandlingskostnader), gjør at institutt og fakultet kan planlegge kjøpene sine bedre, fakturaene stemmer med forpliktelse og man trenger ikke å bruke tid på dem. Alt er også dokumentert for senere revisjoner. Dette vil forhåpentligvis øke besparelsene langsiktig, selv om kjøp av system, implementering og opplæring/brukerstøtte også koster en del.

Det er altså mange kostnader forbundet ved kjøp i tillegg til selve prisen på varen, og NTNU mener at de med sin organisering får samlet alle disse kostnadene og ofte også redusert dem, da avtale allerede er inngått på både vare og pris, og samtidig er varen også gjort enklere tilgjengelig i forhold til at vedkommende med behovet skulle ha kjørt byen rundt etter den rette varen. Regjeringen skriver også om fordelene ved å innføre E-handel; Man får et «verktøy til å forbetre styring og forenkle gjennomføring av offentlege innkjøp».

Jeg har forsøkt å vise at innføringen og obligatorisk bruk av E-handel for innkjøp ble en nesten udelt suksess for NTNU sin del. For å forklare suksessen kan vi nok skylde mye på ildsjeler som fikk med toppledelse og ikke minst en ledelse som så verdien i arbeidet og som bidro med økonomiske midler til opplæring og innføring av nye arbeidsprosesser. Andre momenter som DIFI trekker frem er at NTNU var godt forberedt og godt motivert da de besluttet oppstart med E-handel. Beslutning fra toppledelsen og full support fra linjeledelse er andre grunner til at innføringen ble gjennomført såpass smertefritt som den ble. Det er klart at den synlige prioriteringen og ressurstilgangen som ble prosjektet til fordel, har mye av æren for at innføringen har gått såpass godt. Implementeringen kan sammenlignes med Heeks sin ITPOSMO-modell nevnt lenger opp i oppgaven.

Grunnen til at jeg skriver nesten udelt suksess er at det er at også NTNU har støtt på utfordringer som man innimellom ikke ser umiddelbar løsning på. For eksempel innkjøp av varer som kanskje i utgangspunktet ikke egner seg for E-handel. I noen tilfeller har NTNU bedt leverandører lage kataloger som i ettertid ikke har blitt brukt, men denne oppgaven omhandler ikke dette og jeg vil anta at problemer av denne typen vil dukke opp når man på mange måter driver med nybrottsarbeid. En annen grunn for at innføringen ble såpass godt gjennomført som den ble, er som nevnt at man har latt flere få prøve seg på å finne løsninger på utfordringene som har dukket opp og NTNU har alltid vært klar på dette til sine leverandører, at man sammen skal finne de beste løsningene.
Pensum og annen teori forklarer mye om hvordan en slik innføring bør implementeres og hvordan dette foregår. NTNU har jobbet med dette i ti år og som jeg nevner i oppgaven, tar det tid å bli god etter slike omstillinger. Som nevnt i oppgaven har NTNU de siste 3-4 årene alltid ligget på topp i statistikken til DIFI.

For egen del vil jeg også trekke frem miljøaspektet som en viktig grunn til å innføre E-handel. Dette blant annet fordi man på ehandelsplattformen får en oversikt hvilke varer og leverandører som tilbyr miljøvarer og man kan i flere tilfeller velge å handle mer lokalt ut i fra samme oversikt.

Denne oppgaven viser altså at det er hensiktsmessig å innføre E-handel og det er enkelt å finne fordeler for bruken av det. På den andre siden viser oppgaven også at det krever mange ressurser, både i form av planlegging, tid og penger for å bli god på E-handel og på denne måten utnytte systemene fullt ut.

Svakheten med denne oppgaven er at jeg selv brenner for E-handel og derfor ikke legger like stor vekt på ulempene med en slik obligatorisk innføring av E-handel som jeg beskriver fordelene av, noe jeg også nevner innledningsvis.